Dopo tre direttori generali con studi in medicina, Morello, Tosi e Giovannini, dal 2021 è direttore generale del Policlinico S. Maria alle Scotte (propriamente Azienda ospedaliero-universitaria senese Aous) Antonio Barretta, professore ordinario senese di Economia aziendale.
In effetti, mentre è un medico il direttore generale di Careggi (Daniela Matarrese), per il S. Anna di Pisa troviamo Alessia Macchia con studi in economia aziendale e lo stesso Mejer, fino a poco fa, aveva come direttore generale Alberto Zanobini, laureato in giurisprudenza.
Allo stesso modo anche le grandi ASL a parte la nostra Toscanasudest di cui è D.G. il medico Antonio D’Urso, sono affidate, la Toscanacentro ad un giovane ingegnere informatico, Valerio Mari, e quella Nordovest a Maria Letizia Casani, laureata in economia e commercio; ovvio che tutti i loro curricula sono densi di studi e cultura manageriale.
Insomma sembra ormai scontato che per dirigere un’azienda sanitaria non sia necessario essere un medico, come non sarebbe necessario essere un musicista per dirigere un’istituzione musicale, né un critico d’arte per dirigere un museo. Resiste il settore della Giustizia: nonostante i risultati non eclatanti, solo un magistrato può dirigere un Tribunale anche se non ha specifica preparazione. In ogni caso, a prescindere dai loro studi di base, i manager pubblici possono avere caratteristiche diverse in una gamma di sfumature assai variata; per quelli privati qualcuno ha cercato di individuare alcune tipologie fondamentali che, mutatis mutandis, sembrano riferibili anche ai manager pubblici. Così potrebbe capitarci uno dei seguenti tipi o, più facilmente, una sintesi di più tipologie :
- il manager AUTORITARIO sarebbe quello che esercita il proprio controllo per assicurarsi che tutti seguano la propria strategia, si aspetta obbedienza e accentra ogni potere decisionale
- il tipo VISIONARIO (o transformazionale) sarebbe quello che si concentra sulla valorizzazione della vision aziendale; non sarebbe tanto interessato al controllo quanto alla condivisione della strategia e alla fiducia nei confronti delle persone che la devono mettere in atto
- quello TRANSAZIONALE, invece, adopera strumenti di incentivazione concreti per motivare i suoi collaboratori e aumentare efficacia ed efficienza dello loro opera, magari definendo gli obiettivi e monitorando le performance
- il manager COLLABORATIVO, definito anche manager coach, incarnerebbe uno stile di leadership orientato al supporto dei collaboratori, per formarli e renderli empowered; a questi manager si richiede capacità di delega e fiducia totale nelle persone dei collaboratori
- il PIONIERE sarebbe quello che guida il gruppo di lavoro fornendo istruzioni e dettando i ritmi, per elevare gli standard e raggiungere nuovi e sempre più ambiziosi obiettivi
- verrebbe definito DEMOCRATICO o anche PARTECIPATIVO il tipo di manager convinto che ogni individuo abbia un’opinione valida e promuove la condivisione di idee, spunti di miglioramento, soluzioni e strategie facendo crescere l’intera organizzazione fermo restando che è lui che prende le decisioni finali dopo avere ascoltato pensieri, valutazioni e consigli
- e, alla fine ci sarebbe il manager PERMISSIVO che lascia ampio margine di libertà individuale e consente che le cose scorrano per il loro verso, come elementi che procedono lineari per loro intrinseca natura…
A dirla tutta dal punto di vista dei cittadini, abbiamo avuto l’impressione che i direttori generali del passato, tutti medici, presentassero per lo più i caratteri del capo permissivo (qualcuno, ogni tanto, ha sussurrato maliziosamente di spirito di corpo o di segni di corporativismo): io dò una cosa a te, tu dai una cosa a me… e, per il resto, dico di sì e sorrido, reggo il coperchio della pentola che bolle e tiro avanti, ha da passà ‘a nuttata ...”.
Invece non sapremmo proprio a quale categoria accostare il prof. Barretta; dalle risposte che ha dato alle nostre domande non sembra il tipo che se ne sta con le mani in mano e lascia scorrere gli eventi; delle sue opere ognuno può farsi un’idea; per il resto vedremo intanto se sarà riconfermato per il prossimo triennio.
Prof. Barretta, lei si appresta a compiere un triennio dalla data di conferimento dell’incarico di Direttore generale dell’Azienda Ospedaliero-Universitaria Senese: come potrebbe sintetizzare il lavoro di questi anni?
Si è trattato di un triennio impegnativo durante il quale, nonostante la pandemia e il rilevante sforzo per contrastarla, abbiamo guardato al futuro e al rafforzamento dell’Azienda, come attesta il posizionamento dell’AGENAS dell’AOUS, reso noto a maggio 2023, risultata migliore Azienda insieme ad altre 7 e migliore in assoluto fra gli ospedali sotto 700 posti letto. Abbiamo investito oltre 20 milioni in attrezzature sanitarie per ammodernare un parco con oltre il 40% di beni con più di 10 anni; abbiamo definito il piano complessivo di ammodernamento e messa a norma dell’ospedale che in questi giorni entra nella sua fase attuativa con l’edificazione del lotto volano; abbiamo stretto numerose alleanze con altre aziende per migliorare i nostri servizi; nonostante i vincoli posti alle assunzioni abbiamo definito i contingenti minimi per setting che cerchiamo di garantire e aperto nuovi servizi (per esempio, il PS H24 pediatrico); d’intesa con l’Università abbiamo puntato sul merito dando segnali concreti al personale in questa direzione (si pensi alla nuova modalità di nomina dei direttori di struttura che rende contendibili tutte le posizioni); abbiamo lavorato sull’organizzazione per aumentare, nonostante il Covid, i nostri volumi di attività così da aggredire le liste di attesa; abbiamo rafforzato i nostri rapporti con il volontariato.
Il suo curriculum di manager pubblico è noto: due anni alla direzione amministrativa dell’Università degli Studi di Siena, oltre dieci anni di direttore generale della Regione Toscana. Quali differenze, difficoltà, soddisfazioni ha riscontrato nell’affrontare tali incarichi?
Si è trattato di due esperienze molto differenti. Il periodo prima da delegato del Rettore al bilancio e poi da Direttore Amministrativo dell’Università degli Studi di Siena è stato un momento molto difficile, forse, il più impegnativo da quando svolgo ruoli manageriali. L’Università attraversava, probabilmente, il periodo peggiore della sua storia e con oltre 250 milioni di debiti pregressi e 60 milioni di squilibrio finanziario annuo era a rischio la sua stessa sopravvivenza. Quando ho lasciato l’incarico, assunto con il Rettore Focardi, il debito pregresso era stato ridotto di oltre 200 milioni e lo squilibrio annuo abbattuto a circa 18 milioni annui.
Da Direttore Generale della Giunta regionale ho dovuto guidare la macchina amministrativa in tante sfide e numerosi momenti difficili; per citare solo alcuni esempi la crisi economica del 2011, le numerose calamità naturali che purtroppo affliggono periodicamente la nostra Regione, il riassetto delle funzioni provinciali e l’affidamento del servizio del trasporto pubblico locale su scala regionale. La maggior soddisfazione di quel periodo è stata di essere riusciti a conseguire gli obiettivi assegnati all’amministrazione regionale dal Presidente Rossi e dalla Giunta regionale ma, ancor di più, di essere stato riconosciuto dalla maggior parte della dirigenza regionale (formata per lo più da personale appartenente al ruolo regionale) uno di loro nonostante la mia provenienza da un’altra pubblica amministrazione e il mio differente percorso professionale.
Come giudica il livello di collaborazione raggiunto con le istituzioni senesi?
Ottimo, non avrei potuto chiedere di meglio! Ad oggi il principale frutto di questa collaborazione è stata l’approvazione definitiva della variante urbanistica del terreno a valle dell’ospedale, variante approvata in soli 6 mesi, un vero e proprio record! Come noto si tratta di un atto di competenza dell’amministrazione comunale, che ci è sempre stata vicina, ma per questo risultato è stato prezioso il supporto di tutte le altre pubbliche amministrazioni che hanno firmato con noi il protocollo per la riqualificazione e l’ammodernamento dell’ospedale, ovvero la Regione Toscana, la Provincia di Siena, la Soprintendenza e il Comando provinciale dei vigili del fuoco. La collaborazione fra amministrazioni pubbliche è un requisito fondamentale del buon governo. Andando oltre il territorio senese, è per me doveroso sottolineare il forte sostegno del Presidente Giani, dell’Assessore Bezzini e di tutta la Regione senza il quale molte delle cose che stiamo facendo non sarebbero state possibili.
Nel corso del suo mandato abbiamo avuto l’impressione che lei tenga in particolare considerazione la trasparenza dell’azione amministrativa e che il suo atteggiamento ordinario sia improntato ad una sorta di “rigore” che non è usuale nell’attualità. Che ci può dire in proposito? E, in particolare, il protocollo d’intesa che l’AOUS ha sottoscritto con la Guardia di Finanza può rientrare in questa lettura di tutela della cultura della legalità?
Un’Azienda sanitaria pubblica e, più in generale, ogni pubblica amministrazione ha il dovere di essere trasparente e di rendere conto periodicamente ai suoi stakeholders e, più in generale, alla collettività. Per questo motivo, ad esempio, discutiamo e concertiamo, dentro e fuori dall’azienda, la strategia aziendale, per questa ragione rendiamo conto annualmente sul grado di attuazione della stessa. Il protocollo con la Guardia di Finanza ha il fine di scoraggiare i malintenzionati e di migliorare il sistema delle tutele dei nostri appalti che, nei prossimi anni, faranno registrare importi molto rilevanti.
Ci è sembrato anche che lei tenesse a favorire il sistema ufficiale di partecipazione in ambito sanitario in modo più stretto e più intenso di quanto non abbiano fatto i suoi predecessori: ci può dire quali siano i programmi futuri e se intende incrementare il rapporto con la platea della comunità senese in generale che ha ne Le Scotte il suo Ospedale territoriale?
Il volontariato e più in generale tutti gli attori del sistema della partecipazione costituiscono un interlocutore importante di ogni pubblica amministrazione e, in particolare, di un’Azienda sanitaria pubblica che ha un grande bisogno del sostegno di questi soggetti.
Abbiamo realizzato tante collaborazioni con il Comitato di Partecipazione dell’AOUS, con il volontariato del trasporto sanitario e quello della donazione di sangue. Ad esempio, al fine di migliorare i servizi abbiamo scritto procedure aziendali coinvolgendo il volontariato, il nostro progetto aziendale di coinvolgimento di pazienti e volontariato è stato redatto a più mani coinvolgendo il sistema della partecipazione, per incrementare la raccolta del sangue abbiamo siglato importanti accordi con i principali datori di lavoro della zona senese con il coinvolgimento dei volontari attivi sulla donazione del sangue, abbiamo realizzato eventi culturali in partnership con il volontariato. Continueremo in questa direzione che è quella giusta per migliorarci e fortificare le nostre relazioni con il volontariato e, più in generale, gli attori della partecipazione.
La presentazione del Masterplan del nuovo ospedale ha avuto un notevole successo di presenze e molti contributi: al di là dei progetti presentati, queste proposte hanno innestato nuovi processi di interesse e di collaborazione da parte delle istituzioni e dei cittadini?
L’aver illustrato il nostro masterplan alla cittadinanza ha costituto un’esperienza importante per la nostra Azienda. Sono stati posti molti temi a cui avevamo già pensato ma anche questioni che dobbiamo approfondire meglio. La maggior parte degli spunti arrivati ha riguardato le attuali carenze della nostra struttura, ad esempio, i parcheggi insufficienti, la viabilità sacrificata, la carenza di vere sale di attesa nell’area ambulatoriale. Stiamo già facendo tesoro degli spunti arrivati e realizzeremo nuovi eventi aperti alla cittadinanza perché l’ascolto e il confronto con i nostri principali portatori di interesse dovrà caratterizzarci sempre di più.
Sulla composizione dei conflitti in sanità esiste una smisurata letteratura che, tuttavia, riguarda prevalentemente il superamento del conflitto tra pazienti ed operatori. La sua esperienza funzionale di dirigente pubblico l’ha messa sicuramente nella necessità di lavorare anche e particolarmente nella composizione dei conflitti con i dipendenti e con gli operatori e, negli ultimi anni, con i professionisti sanitari, ospedalieri e universitari. Poiché la serenità ambientale sembra fondamentale per raggiungere i migliori risultati, come valuta il livello attuale de Le Scotte e quale futuro intravede?
Le organizzazioni sono fatte di persone portatrici anche di interessi personali. La principale sfida quotidiana di chi dirige un’organizzazione fatte di tante persone è di riuscire a indirizzare i comportamenti di tutti verso gli obiettivi aziendali, valorizzando quanto più possibile il personale, compatibilmente con i vincoli anche economici cui siamo sottoposti.
Penso che nel rapporto fra colleghi dovrebbe prevalere il noi sull’io, mentre, nel rapporto fra sanitari e pazienti dovrebbe prevalere l’altro sull’io. Questi principi potranno, spero, diventare sempre più condivisi per mezzo di iniziative concrete, ad esempio, definendo la strategia aziendale con il contributo di tutti, ancora identificando progetti, quale quello del coinvolgimento dei pazienti e del volontariato, che dovrebbero rendere ancor più evidente di quanto già non lo sia che la ragion d’essere di un’azienda sanitaria pubblica è il soddisfacimento, nella misura più elevata possibile, dei bisogni dei nostri pazienti e dei loro parenti.
www.ideeincomunesiena.it